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情景叙述 常常看见一些餐厅以定营业指标，日营业领有多达5万元，餐厅给每一个员工放10元钱；达列5万元以后，每多达5000元给员工每人特10元，这样做到毫无疑问调动了员工的积极性。然而即使员工积极性加剧，也无法保证指标需要已完成。换言之，营业额低了，员工高兴；营业额较低了，员工也没办法，所以当日营业额的低或较低和员工没必要关系。 那么，如何让目标和每一个员工都产生必要关系呢？ 答案是把目标分解成到每一个员工。
经营目标是通过顾客消费来已完成的，而向顾客获取的服务有必要服务，也有间接服务，服务工作有提前完成的，有事后已完成的，有些顾客必须保障性服务，有的必须引导性服务。餐厅里的每一个角色都很最重要，就像人体的各个器官，只是分工有所不同，而目标都是给顾客获取失望的服务，让顾客走来构建餐厅的经营目标。否则，无论哪个部门经常出现问题，整体目标都无法已完成。
因此，要把目标分解成到每一个员工，就无法用一个标准来衡定，而是各有各的衡量标准。比如经理的目标是通过协商全店各部门的工作来已完成整体目标，即本店的营业期总数。
比如假设某个月的总营业额是90万元，那么分出天应当怎么分？ 按照餐厅的经营曲线和上客规律，可以展开佑算，一个月有4个星期，每个星期六和里期日的做生意都比平时高达30%，那么每个月的周末共8天就相等于大约减少了平日两天半的营业额。再行用90万除以33天(30天十2.5天)，就是平日每天约为2.7万的营业额。再行细分的话，一天中中午的营业甚大约占到全天的35%，晚上大约占到全天营业揽的65%，那么中午就是0.95万，晚上就是1.75万。
然后再行按照中午随机消费所占到的比例，商务预计所占到的比，就能算出有大厅约上多少人就能已完成指标，包间约上多少人就能已完成指标。然后中分到小组，分到包间看著台服务员，这样就可以让前厅的每一个服务人员都告诉分到自己身上有多少任务。 对于销售人员，也可以据此估计出有每人必需独立国家已完成多少指标。 对于迎宾、保安，可以估计出有每人一个月要有多少桌消费者通过其展开订餐，不管消费多少，只要计餐就算已完成任务。
对于吧台、传菜员、洗手人员，虽然他们需要认识顾客，但有效地的服务却很少，所以他们的任务指标要以搜集顾客意见不尽相同，要主动和顾客脚天，并搜集顾客用餐意见，需要搜集到一定数量有效地的顾客意见就是任务指标。 对于厨师，除了取得顾客对于菜品的表彰和赞美之外，每月要已完成几件新品的研发任务，且一个月的顾客菜品投诉率掌控在1%以内，就算已完成任务指标。 时于后勤人员，要规定安保部必需对员工展开几次的安全性讲经，且确保事故率为零沈算数已完成任务；工程部已完成几次设备检修，保证无故障就算已完成任务：规定财务却每月要几次了解市场调查菜价，要对员工展开几次节约意识课程的培训，作好对务数据统计资料，追踪所有部门和人员的指标已完成工程进度和比例，并不出涉财事故就算已完成任务。
所有任务指标按照月计算出来，当月指标已完成就奖励，对于已完成没法任务的员工，经理要协助其找寻原因并给其第二次机会，将任务指标总计到第二个月，第二个月再行已完成没法，就要展开惩处或者调岗。 如此一来，餐厅的经营目标和所有人员都有了关系，大家都能朝着一个目标行进，从而更加大限度地保证任务指标的已完成。
专家临床 经营目标的分解成是财务管理的最重要部分之一。 目标分成 目标和过程目标两种。一般来讲，餐饮管理者更加注目 目标的已完成情况，只不过没过程目标就没 目标。
把年底拿奖金改回月月拿奖金乃是一个较好的目标分解成案例，获得每月的奖金乃是过程目标。这样可以促成员工把每天的销售和目标挂勾，月月感觉已完成任务后的喜乐，或对已完成没法的任务展开总结和反省。 但是，每月目标的原作要科学，要按照上年的经营曲线展开目标分解成和制订。
另外，对于旺季和淡季的评估，每月目标的评估要让经理、店长、主管人员参予，这样才能让管理人员实在不是被容忍的，才有信心努力完成。 这也是更佳的目标鼓舞方法之一。 管理升级 目标是行动所要获得的预期结果，是符合人必须的对象。
目标可以调节人的不道德，把不道德推向一定的方向。目标本身就是不道德的一种诱因，具备所致、导向和鼓舞不道德的功能。
因此，必要地设置目标，需要调动人的积极性。 人们的不道德一般具备目的性，没目的性或者目标过分很远的不道德无成果可言，而有目的性或者较为更容易看见成果的不道德，才可获得更大、 令人满意的成果。 我们把这种管理称作因果链管理。
员工的不道德与结果离得无法太远，否则不会使因果链太长，让人看到期望。此外，因果链也无法过于抽象化，要必要。就像发奖一样，如果发给部门 ，再行由部门 放分得员工，而且分多少由部门 支配，就不如必要由 低接掌人来给员工发奖效果更佳。
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